【書摘】領導的哲學──《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案》

書名：艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：不知道怎麼做，這時怎麼下指令？何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動？311大地震搶救指揮官告訴你（指揮官の条件）
作者：高嶋博視
譯者：劉皖蓉
出版社：大是文化
出版日期：2017/06/01

〈名留青史的也可能害你丟臉，你願擔當嗎？〉

平成23年（2011年）3月11日（星期五）下午2點46分，前所未有的強震襲擊了日本東北的三陸地區（編按：日本東北地區的陸奧、陸中、陸前區域，範圍涵蓋了青森縣、岩手縣全境，及宮城縣、秋田縣部分地區）。當時我擔任橫須賀地方總監，正在總監室內聽取幕僚報告。橫須賀當地的震度為五弱（譯註：日本氣象廳震度等級，是日本獨有的度量，共分10級：0、1、2、3、4、5弱、5強、6弱、6強、7），震度雖不甚強，但能感覺到搖晃時間持續了相當久。

當下，我立刻中止報告，讓幕僚們回到工作崗位。從電視上所見的，是一場史無前例的大災害，這次的救災活動，可以肯定將成為海上自衛隊六十餘年歷史中的空前大挑戰。我同時判斷，由於大部分受災區都是我負責防衛、警備的責任區域，上級必定會指派我為海上自衛隊部隊的指揮官。一旦被指派為指揮官，來自全國部隊、機關的數百名增援，將全數成為供我調配的人力，這樣一來，光憑我平常領導總監部（司令部）的能耐和體力，實在應付不來。

所幸，橫須賀地區所受的損害極小，再加上海上自衛隊幾乎將所有部隊都投入救災作戰，身為最高司令部的自衛艦隊司令部，也在距離總監部車程15分鐘的近處。事實上，自衛艦隊司令部有能力統合指揮分布在全球的海上自衛隊，這種指揮能力之強大，不管是在作戰工具及幕僚人數上，都與總監部天差地遠。

於是，在如此重大的局面之下，我決定將救災指揮中心從總監部轉移到司令部，這絕非聽天由命、賭一把的心態，而是我基於自身信念所下的決定。（編按：把自己的指揮層級由地方總監往上提到司令部，可想而知長官會極為不悅。）

當時我一心只想著：「恐怕會出現成千上萬的大量災民，一刻也不能等，我們必須盡快幫助受災民眾！一秒也不能緩，能多救一人是一人！此時此刻，不容任何猶豫！」

為救人四處求援，不惜成為「丟臉總監」

為了應對這場史無前例的大地震，也為了領導海上自衛隊執行史上空前的大作戰，我選擇離開根據地總監部，將指揮所轉移到指揮能力更高的自衛艦隊司令部。

其實，為了完成任務、達成作戰目標，有時候我們必須向周遭有能力的盟友尋求協助。說句不中聽的話，在職場中，我們必須清楚自己的能耐，適時向周圍朋友借力，從旁調派更豐富的資源（人才、裝備，甚至知識）。當然，即使我這個指揮官離開了，我的老巢──總監部也一樣有工作要處理。不過，如此史無前例的狀況，對每個人來說都是史上頭一遭，部內堆積如山的業務，便全權委由幕僚長處理。可以想像，被委以重任的幕僚長，會有多喘不過氣來。畢竟，眼前一切盡是海上自衛隊創立以來首次遭逢的狀況，任何人都沒有這樣的經驗。

為什麼當時明明處於緊急狀況，我卻還能毫不留情的離開如同家一般的總監部？

身為軍事組織的指揮官，利用手中兵力完成任務，正是我們的不二鐵則。但是，當有人問我這次作戰的任務和目的為何，我能做的選擇，只有「借助旁人的力量」而已。在這種非常狀況，卻還得厚著臉皮借助他人之力，實在是顏面無光。但養兵千日，便待用在此時，我們日日夜夜的操練，不正是為了這一刻嗎？

這個厚臉皮四處求援的決定，導致我有很長的一段時間，被戲稱為「丟臉總監」，反過來想，或許我也因此被烙上「名留青史的總監」這個名號了！而且這些非議，充其量只是對我高嶋的個人評價而已，就算因此而受到抨擊、批評，我都甘心承受、毫無怨言。

畢竟，無論是我的個人榮譽也好、總監部的顏面也罷，比起分秒必爭、能多救一人是一人的救災任務，任何事都顯得微不足道。

決定未必正確，但要部屬明白我意圖

雖然我很快就下定決心，但還是徵詢了幕僚們的意見。為什麼這麼做？既然已經堅定意向，就不應該再拐彎抹角，一開始就直接明確下達轉移指揮所的指令吧。

這樣做，並不是為了在失敗時自保，有藉口說：「我也是聽了你們的意見啊！」此舉既沒有惡意，也並非在為自己留後路，我可不是空放馬後炮，理由有三點如下。

第一點，說來很難為情，但我其實也想聽聽幕僚們的看法。第二點，幕僚是我的後盾，這種做法是對他們的禮貌及尊重，面臨如此重大的局面，卻不和形同左右手的幕僚討論，豈非失禮？最後一點，則是在下決定之前，我至少還能爭取一些時間，即使再短，還是給幕僚們一些時間助跑，這也能讓他們做一些心理準備。

我和幕僚們由於這個重大決定而爭執不休，當時的場景至今還鮮明的烙印在我腦海。在海上自衛隊六十餘年的歷史中，這種突發狀況的臨場反應，是無論如何都訓練不來的。

關鍵在於，發生非常狀況的當下，指揮官會採取何種行動？我不管做出什麼決定，都絲毫不認定自己正確。因為事情的對錯是結果論，現在結論未明，幕僚們當然可以對我的決定提出批評和指教。

重點是指揮官要在緊急事態發生時，迅速獨力決定，並明確的讓部屬了解自己的想法和意圖。相對的，指揮官當然要承擔一切，為決定的後果負責。

總之，成功之時，指揮官無須博得讚揚，而要把功勞歸給部屬；然而，若以失敗告終，則必須一肩扛起所有責任，這才是領導者應有的風範。

艦長不能說我不知道，也不能說錯不在我

當然了，領導者並不是全能的上帝，我們也會猶豫不決，一旦面臨重大局面，同樣會感到徬徨。甚至當幕僚和下級指揮官，基於各自的專業和想法，提出看似正確的片面建議時，指揮官也可能因為姑且敷衍的心態作祟，而不加思索的接受提案，最後演變成負面的後果。即使碰上這種錯不在己的狀況，但我們身為領導者，既然是自己一力裁決的事，就必須為自己的決定負責，要是連如此理所當然的事都做不到的話，憑什麼還能日日受到國家的厚待？

就算是其他人搞錯、就算你在心中叫屈：「我那時候不是這樣說的！」無論如何，都絕不能把失敗的責任推給部屬，沒有肩膀的人不配成為領導者，應該立刻撤職！

話說回來，關於指揮官一職所受的禮遇，我從在職時就很敢於對此評論，此一想法，即使褪去軍服多年，和許多民眾互相交流後，至今也未曾改變。

在艦艇上，淡水就是我們的命，其重要程度甚至可比燃料，雖然主因在於以前沒有海水淡化裝置，但直到現在，水仍是重要物品。在當時，就算船員只能分配到一臉盆的水，艦長還是能泡在水幾乎快溢出來的浴缸裡；而當艦長舒舒服服洗澡之際，年輕的隊員（船員）卻在颳著大雪的甲板上，一面發抖、一面站崗。

我並不認為這種現象不公平，也不認為不合理。

指揮船艦的艦長，不但掌握著數百億、甚至是造價超過一千億日圓（約新臺幣三百億元）的國有財產——神盾艦，還必須肩負全體艦組員的性命。不僅如此，每位船員都有父母、妻兒，這些人的命運，全都維繫在指揮官手中。

從前有句話說：「緊要關頭之際，全員皆以艦長馬首是瞻。」表示在艦上服務的全體人員，都將性命託付給艦長，對船艦的指揮官而言，這是非比尋常的精神壓力；同時，指揮官還必須擁有守護國有財產及保衛全體艦隊人員的能力和覺悟。我們腦中預想的，不是各種事故狀況，而是真正的戰爭緊急狀態。

領導者一定是孤獨的，而且必須忍受

順帶一提，海上自衛隊的艦艇要進入國外的港口時，不需要一般的護照，我們所用的，是一張由艦長簽署的身分證明。因此，在服役期間，我只使用過外交護照（任職外務省時）和公務護照，直到退伍之後，才第一次辦理了深紅封皮的日本護照。

一名艦長的權限，在國際間亦受到認同。

也因為指揮官的地位崇高，所以即使備受禮遇也並不為過。不過，若只知道倚仗職權、怠忽職守的話，這種領導者則應立刻下臺。

雖然說，根據不同的軍階及職位，指揮官仍會有層級上的差異，但各級領導者都有一項共通點，那就是——面對困難，絕不逃避！這一點，即使在一般民間組織中亦然。這項條件，也是我們對一名組織領導者最重要、同時也是最低限度的要求。即使心中恐懼，身為團隊領導也必須舉止堅毅、行為果敢。正因如此，身為艦長是孤獨的，他不但必須忍受這種孤獨，甚至不允許哭泣。

越是重大的任務，就越要伴隨著龐大的決心，無論結果如何，指揮官都要背負沉重的十字架，一肩扛起所有的責任。透過東日本大震災的救災經驗，我更深深的認定，發生緊急事態或非常狀況時，不論面對多麼重大的事件，身為領導者都應該獨立判斷，為此，我們必須由平時開始鍛鍊自我和部屬。

總之，面臨危機之際，要擁有果斷的判斷能力，以及貫徹自我意志的執行能力，如此才是團隊領導應有的表率。

〈艦長要替艦艇團隊注入靈魂，而非情緒〉

雖然不是什麼值得一提的大事，但自從我身處指揮部隊的立場開始，我就經常把這些話掛在嘴邊：「身為一名艦長，每天要早晚各巡視艦內一次。」無論如何，都要抽出時間在艦上來回巡視，和組員們聊聊天，隨時掌握每天發生的大小事情，試著去了解他們的想法，掌握現場的氣氛──這正是領導統率的第一步。

只要在艦上來回巡視，一定會在走道、甲板，或是餐廳裡碰上組員，每次碰見，他們都會向艦長敬禮。然而，我們的海上自衛隊中，卻沒有任何艦長會同樣鄭重的回禮，更差勁的，甚至會對組員的禮貌問候視若無睹。事實上，雖然我以艦艇上的狀況為例，但在一般的公司行號、政府機關中，不也上演著同樣的場景嗎？

好一點的艦長，也只會點頭致意。昭和20年（1945年）的夏天以前，部隊的環境和氣氛正是如此威嚴，風氣十分良好。但在現今的指揮官領導之下，組織遠不及當年。這根本是個所有人都尸位素餐、自掃門前雪的時代，我們的黃金年代早就結束了，如今坐在這個位置上的，都是些令人質疑的傢伙。

再好一點的艦長，會逐一打招呼回禮；至於更會做人的，除了打招呼之外，還會向組員問好，甚至還能從部屬的服裝和神情，判斷對方的精神狀況。另外，他們還懂得根據組織規模，選擇要記住哪些部屬的名字，這一點在領導統率中，是最重要的關鍵所在。

至於用「喂！你啊！」來稱呼部屬的上司，則根本沒有討論的價值。重點在於，上司、長官開口時，是否稱呼自己的名字？這一點，對被稱呼者來說，可是有著天壤之別。

基本上，我會更進一步自我要求，將自己與部屬指揮官之間的應對，調整到最佳的模式。例如：「某某上等兵早安，今天氣色不錯喔！令堂在鄉下一切可好？」

聽到這種問候，幾乎所有部屬都會笑逐顏開；有一段時間沒連絡老家的組員，也可能會因此而振奮。如此一來，和他一起工作的人，也會受到愉快情緒的影響，想和他一起開心的面對工作。一句稀鬆平常的問候，不只可以緩解疲勞，還能令人安心，甚至可以讓部屬對你敞開心房。

關鍵就在於，部屬和領導者之間的對話要像傳接球，透過彼此的一來一往，達到心靈交流的目的。你可能會覺得，是日本人一廂情願的想法，不過，在我看來，日本國內的所有大小組織，都是依循著這套邏輯運轉。

三支箭綁在一起不易折斷，方向也要齊一

然而，我的目標可不是成為一個八面玲瓏、對部屬曲意逢迎的長官。指揮官這個角色，應該徹底運用所有人員與裝備，讓部隊發揮最大潛能，充分展現組織的力量。

因此，即使握有再優秀的裝備，也不能代表什麼；就算擁有能發射追蹤飛彈、並擊落敵方飛彈的神盾艦，但一艘沒有注入靈魂的艦艇，只不過是一堆鐵塊和電腦罷了。「魂」和「塊」兩個字看來十分相似，字義卻天差地別。唯有人類，才能為這堆鐵塊注入動能，而能為艦艇的核心注入靈魂的，正是領導全體組織的艦長。

通常我會舉三矢之訓（譯註：相傳日本戰國武將毛利元就的三個兒子不睦，毛利元就便在給兒子的書信提到：「三兄弟若不互相團結一致，將會像一支支的箭，輕易被折斷；但若是相互合作、像三支箭綁在一起一樣，就不容易折斷了。」）為例。但重點不在於毛利元就的故事，而是這三支箭的方向。

例如，現在這裡有三個力氣相同的人，我們請三人背對背，各自以一百二十度的角度面朝外圍成一圈，然後大喊：「預備，開始！」讓三人同時向外跑。以物理學的角度來看，中心沒有動作，就會保持靜止。然而，若是以一個組織來說的話，必定會引起全面混亂、招致負面後果。事實上，在數學領域中，零向量既有大小也有方向，雖然大小等於零，但方向不等於零。簡而言之，這種矛盾將會造成組織分裂，處理得不好，甚至可能全面崩毀。

相反的，若我們讓這三個人一起朝同一方向奔跑，結果就很明顯了。比起一個人跑步，三個人就是三倍的力量。不過，實際上產生的力道，可能會高出五至十倍之多，根據不同的狀況，甚至還能發揮更大的力量。

如你所見，我們不但要發揮組織中每一位成員的能力，還必須負責整合全體發展的方向，指揮官就是扮演這樣的角色。看著部隊經由自己的手，發揮出加倍強大的力量，這正是身為指揮官最大的樂趣！

富士山與月見草最為相宜

唯有這點，必須特別注意。如果你因為想理解部屬的想法，而只從他們的角度來思考時，將會擾亂你身為指揮官的立場、想法，使原先敏銳的判斷力變得遲鈍，導致你滿腦子只想當好人、想跟部屬打好關係、盡量避免和他們產生摩擦，老實說，我也經常犯這樣的錯誤。

不過，我並不是要你因此用高高在上的目光鄙視部屬，而是提醒你，別忘了從上司的角度照看部屬。

人往往容易安於現狀，沉溺在安逸中，但這就是我們人類難以改變的本性。無論是目標多明確、意志多堅定的人，要是沒日沒夜的持續訓練、執行任務，任誰都會忍不住抱怨。雖然你必須理解部屬心中的煩惱，但千萬不能讓自己沉浸在對方的情緒中，領導者必須保持自己的立場，而不是成為部屬的利益代表、為他們發聲。因此，清楚區分組織和個人之間的界線當然很重要，一位稱職的指揮官必須秉持中立，才能隨時具備準確的判斷力。

在充分了解現場狀況及部屬的想法之後，指揮官必須指示今後該進行的方向。想到部屬的苦處，你也許會為自身的無能感到悔恨，也可能會在心中偷偷流淚，然而，身為團隊領導，還是得以堅定的立場獨立判斷，並下達指示、付諸實踐。這就是成為一位指揮官必須具備的資質，也是應該扮演的角色。

我很喜歡名作家太宰治所寫的一段話：「富士山與月見草最為相宜。」身為領導者，就連富士山腳下的原野上綻放的一朵小花、一枝野草的心情都必須了解。在為月見草凜然綻放的花朵之美折服時，也必須去感受心底泛起的漣漪、仔細體會它的揪心之美。

但是，絕不能被花兒的美麗迷惑，總是沉浸在腳下的小小世界。我們要常放遠目光，才能以更宏觀的視野，將富士山整體的輪廓、景致盡收眼底。所謂的領導統率，正是如此深奧的一門學問。