DTA數位媒體總監
2022年開局就不甚太平，持續兩年的疫情以及烏克蘭戰爭，讓經濟市場也不得不面對「戰爭時期」，這場「戰疫」不知何時終止，卻已大幅度改變許多商業活動的模式，當改變已經發生，過去的傳統做法勢必遭遇挑戰，而新的機會也將不斷萌芽，其中台灣不少企業所關注的，是如何做到線上線下的虛實融合，在期待實體營業恢復水位之前，也須顧及正在蓬勃發展的線上應用，及其所帶動的新消費場景，已漸漸模糊線上、線下的分界，而更像是「前線與後勤」的戰略布陣，這就是所謂的OMO（Online Merge Offline）。
不論是傳統O2O或純電商，各方積極轉型到OMO的關鍵，首先是市場誘因。台灣電商的市值約有2800多億，每年約成長12%，而在受疫情影響之後成長到17%並仍在持續增加當中。而台灣實體零售市值超過3兆8千5百萬，其中以同時擁有零售商店與電商的企業成長最多，因此台灣實體零售產業若搭配電商經營模式，可預估還有約6千億的成長空間。
其次，是經濟模式的轉變。當消費者愈來愈重視消費體驗，消費行為的轉變帶動市場進入「以客戶為中心、精準溝通和多管道、全場域」的新零售模式，由企業直接面對消費者而不透過任何第三方的DTC直客經濟模式，更能直接掌握消費者的需求，以及貨源的開發、製造，以提供價格優惠的產品來提升市場競爭力並且第一手收到消費者回饋數據，來強化服務的品質等等。
第三，個人化追蹤在未來可能將逐漸式微，例如cookieless的發展，所以需要透過「商品理解」的角度，將個人化追蹤轉換成消費者下一步的「行為特徵」。因應現在及未來消費者無法輕易被追蹤，導致消費足跡的「破碎化旅程」，企業需要打破傳統零售「先選商品、找通路、做行銷找客群，然後進行銷售」的慣性，也就是說，如果傳統零售是上述的線性過程，O2O是將線性的單向改為雙向，那麼OMO就是一個「從線到面」的交織和擴散。
打造OMO模式，舉凡顧客需求、現金流管理，以及供應鏈重組、人力重組等等環節，每項議題都蘊含數位化成分，也都有輔助工具可供運用，例如一站式管理後台串接導流POS、會員CRM、倉儲OMS、調度ERP 等系統，運用 CRM整合消費者資訊，幫助品牌執行精準行銷策略，同時導入APP或POS系統等等。既然數位工具是為了人而存在，在進行相關科技的研發與應用，成功的案例就要先思考，這項技術可以如何改變流程、提升服務或創造需求？
以星巴克為例，在其2016年提出的五年科技創新計劃中，作為核心內容的「數位飛輪（Digital Flywheel）」計畫，匯集了星巴克於會員體系、個性化服務、自有支付系統、消費行為數據分析等方面的科技創新服務；到了2019年7月，星巴克透過Brightloom公司，將公司20年間積累的數位技術基礎輸出，對整個餐飲行業開放一站式雲端服務。至此星巴克已經不僅是以其咖啡霸業賺錢，而是從電子商務平台、數位體驗式消費等，轉型成為直接輸出雲端技術獲利的數位科技公司。在全球77個國家的2.8萬家門市的56億美金收益中，有30%的訂單來自於手機。而投資行動支付的目的主要在於用戶習慣的培養與數據的搜集，以便提供客製化的流程或者更符合市場趨勢的服務。
再觀察數位經濟暨產業發展協會（Digital Transformation Association，以下簡稱DTA）會員萬里雲的經驗，他們協助台灣大車隊將電話叫車、app叫車服務所得到的乘客數據，以AI進行大數據分析，整合近8,000萬趟乘車數據，將時間、地點、天氣、乘客決策及節慶等活動數據納入分析，協助台灣大車隊預測「叫車熱點」及「載客熱區」。整個預測服務準確率高達 90%，並且降低空車率與油耗，也跟上ESG永續經營的潮流，建立起企業的環保形象。這個案例可以寫成一個致勝方程式=資料+合作夥伴+決策思維。在數位轉型之旅中，資料如同新石油，合作夥伴所帶來的技術和工具則是加速轉型的引擎，最終的關鍵還需要具有積極主動思維模式的企業決策者踩下油門並掌握方向盤。
數位轉型不存在「一鍵升級」的特定成功模式，與時俱進的開放態度、敏捷行動和冒險精神，是數位轉型的核心價值。以上兩案例的共通點，是他們對會員經濟的重視，先去思考數位時代浪潮下顧客需求的改變與多樣化，再利用科技工具來提升服務的品質並延伸服務的價值。簡而言之，數位轉型要轉的不是技術或系統，而是人。數位工具的使用很重要，但更重要的是要以人為本，以客戶需求為導向的方式去進行設計，包括回應消費模式改變的積極心態，以及供給者本身的組織與文化。
從這個思維出發，數位轉型不僅僅是把營運流程、商業模式數位化、數據化而已，而是要「符合人性」，無論是從營運或行銷角度，可能都必須從「我需不需要開設實體/線上店面」，轉向「消費者為何需要實體/線上店面」來問問題。（例如線上線下是否要陳列、販售一樣的商品？或者是利用多元通路來滿足顧客的不同需求？）
從消費者的角度思考，OMO也不一定需要線上商城或實體店面，只要能將物流、金流、資訊流加以快速、便利的整合，一個app能讓顧客體驗更好，提升服務價值，就是成功的虛實融合嘗試。簡言之，科技是手段不是目的，創新科技仍需建構在顧客的需求上，善用顧客數據與網路科技來回饋消費者才是重點。才能讓目標客群從好的消費「體驗感」升級為對品牌的「忠誠度」。
要達到上述目標，數位轉型不只是成立一個新的數位部門，而是整個組織、所有團隊的觀念都必須改變為數位模式；組織內部的治理，也應秉持「平等、公開、透明」方式，讓員工共同參與管理流程、企業文化以及未來目標的探索和擬定，強化企業內部的溝通與共識；數位轉型也不應只是一味的追求數據與新行銷科技，而是把精力放在利用市場上已有的解決方案與工具來真正了解自己的顧客。
對此，DTA已發展出國家級數位轉型量表（TDX），並正在研擬「數位工具引擎」，目的即是在協助企業測量自身條件、需求以及轉型痛點；再根據量測的結果擬定策略，媒合妥適的技術或工具；同時著手將成功企業的標竿個案撰寫為教案，透過互動式的討論課程，引導企業相關或潛在人才共同參與及交流數位轉型各層面的決策思考過程，並將數位轉型所需的「思維(mindset)」帶入各自的企業文化中。
「山不轉路轉，路不轉人轉」，因此「人轉」是所有轉型的根本。OMO所代表的與其說是「線上／線下」、「虛／實」之間的融合，更可說是「人／資訊」交流溝通的網絡。儘管世界可能已經回不去了，但若能把握住這疫情時代「突變」出新思維、新想像，全通路與多通路的整合未必是零和遊戲，也可能是win-win雙贏。